4 questions à Luc de Rancourt (EDHEC) sur le leadership en temps d’incertitude, de l’armée à l’entreprise

Vous venez de publier un livre (1) consacré aux parallèles entre le management dans l’Armée de l’air et de l’espace et les entreprises. Qu’est-ce qui a motivé cette démarche ?

Luc de Rancourt (2) : Cette initiative est née d’une rencontre, lorsque j'étais inspecteur général des armées, avec Franck Bancel, professeur et directeur d’un master en finance à l’ESCP. Il est membre du réseau ADER (Action, Développement, Engagement, Réflexion), un réseau de réservistes citoyens de haut niveau, agréés par le chef d’état-major de  l’Armée de l’air et de l’espace. Selon les orientations du comité stratégique de cette dernière ADER mène des travaux de réflexion stratégique et crée des ponts entre ces univers, souvent perçus comme éloignés.

En décembre 2022, lors de l’intronisation des nouveaux réservistes, Franck Bancel lance une idée : confronter les approches du leadership militaire et entrepreneurial. De cette discussion émerge le projet d’un livre mêlant interviews au long cours et synthèses. Ainsi, avec Henri Philippe associé chez Accuracy et professeur à HEC et Thierry Picq professeur à l'EM Lyon nous y avons associé des officiers, des dirigeants ainsi que des universitaires. 

L’objectif était triple : faire rayonner l’armée de l’air et de l’espace en montrant comment ses méthodes peuvent inspirer le monde civil, offrir aux entreprises des approches testées dans un environnement d’incertitude permanente, et permettre aux universitaires de confronter leurs théories à des retours d’expérience concrets. J'ajoute que les droits d'auteur sont intégralement reversés à l'Association Solidarité Nationale au Handicap et Militaires blessés (SNHMB).

Comment « l’ambidextrie », notion qui décrit la double capacité à allier avec la même efficacité des logiques opposées, répond-elle aux défis actuels du management, aussi bien dans l’armée que dans les entreprises ?

L’ambidextrie n’est pas une simple capacité, c’est une nécessité dans un monde où l’incertitude est devenue la norme. C’est pour cela que nous en avons fait le fil rouge de notre dernier ouvrage. Dans l’Armée de l’air et de l’espace, il faut constamment naviguer entre des impératifs contradictoires : anticiper le long terme tout en réagissant à l’urgence, encadrer le risque sans étouffer l’initiative, ou encore concilier innovation et orthodoxie doctrinale. Ces tensions, loin d’être des obstacles, sont des leviers de résilience.

Prenez la gestion du risque : les entreprises font face à un monde qui se complexifie, et dans lequel de facto les risques se multiplient tout en changeant de nature. Elles y consacrent des ressources croissantes, et quand elles ne le font pas suffisamment, entrent dans des cycles d’incertitude. Cependant, elles sont souvent prisonnières de processus rigides ou de normes trop strictes. 

Dans l’armée, la mission prime, mais cela ne signifie évidemment pas un affranchissement des règles. Une démarche centrée sur la gestion du risque opérationnel est adoptée, i.e une attitude qui, en fonction des enjeux opérationnels et des risques consentis qui en dépendent, permet d’élargir les cadres sans les rompre : les entreprises pourraient s’inspirer de cette souplesse. 

L’ambidextrie, c’est l’art de faire coexister deux rythmes, deux cultures, pour mieux répondre à l’imprévisible.

Vous montrez que l’entreprise est devenue, bon gré mal gré, un acteur géopolitique. Quelles leçons les dirigeants peuvent-ils tirer de l’Armée, où la géopolitique « sous-tend toutes les activités » ?

La géopolitique n’est pas un sujet réservé aux états-majors. Aujourd’hui, une entreprise qui ignore les rapports de force internationaux, les risques de rupture d’approvisionnement ou les enjeux de souveraineté se condamne à subir les crises plutôt qu’à les anticiper. Dans l’armée, chaque décision – du soldat au général – s’inscrit dans une lecture géostratégique. Cette culture du contexte global peut faire défaut dans le monde privé, dont le cadre d’analyse a longtemps considéré que la dynamique d’intensification des échanges commerciaux et financiers pouvait ignorer les logiques de puissance.

Dans l’Armée de l’air et de l’espace, on évalue en permanence le rapport risques/bénéfices, avec une tolérance à l’erreur encadrée. Les entreprises, elles, peuvent avoir une approche binaire : soit une aversion excessive au risque, soit une prise de risque non maîtrisée. 

Or, comme le montre notre livre, c’est dans l’hybridation des pratiques que naissent les solutions les plus robustes. Les dirigeants peuvent gagner à adopter cette « culture du contexte », où chaque choix s’éclairé par une compréhension fine des équilibres géopolitiques et des acteurs en présence.

Quels sont les points de convergence les plus frappants entre le leadership militaire et celui des entreprises ?

Ce qui a le plus marqué les dirigeants interviewés, c’est la puissance du sens collectif dans l’armée. La mission y est un ciment absolu : chaque membre, du soldat à l’état-major, sait que son action contribue à un objectif supérieur. En entreprise, la raison d’être ou la RSE peinent souvent à jouer ce rôle rassembleur. Pourtant, c’est cette clarté qui permet une réactivité et une agilité exceptionnelles, ce que les managers appellent aujourd’hui le « mode commando ».

Autre point de convergence : l’importance de la transmission intergénérationnelle. Dans l’armée, les jeunes officiers montent en compétence en étant exposés très tôt à des responsabilités opérationnelles, encadrés par des aînés expérimentés. Les entreprises s’en remettent parfois fortement à une expertise externe, sous-estimant la richesse de cette dynamique interne. À l’inverse, les militaires pourraient s’inspirer du monde privé pour mieux fidéliser leurs talents, face à des carrières de plus en plus nomades.

Enfin, la dimension éthique est apparue comme un terrain d’échange fertile. Dans l’armée, l’éthique est indissociable de l’action : elle n’est pas un supplément d’âme, mais une condition de l’efficacité. Les entreprises commencent seulement à intégrer cette idée, notamment via la RSE. Mais le chemin est encore long pour en faire un véritable levier de cohésion et de performance.

Vous plaidez pour une meilleure intégration de la géopolitique dans les écoles de management. Comment former les futurs dirigeants à notre monde imprévisible ?

La première étape, c’est de leur donner les clés pour décrypter la complexité. Une école comme l’EDHEC a un rôle crucial : former des managers capables de lire les signaux faibles, de comprendre les rapports de force, et d’intégrer ces enjeux dans leurs prises de décision. Nous parlons souvent de VUCA (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté), mais trop rarement des outils pour y faire face.

Il faut cultiver ce que j’appelle un « fonds de sac » intellectuel et opérationnel. Cela repose sur trois piliers : une culture géopolitique afin de savoir identifier les acteurs, les dynamiques régionales, les risques systémiques ; des méthodologies pour « agir plutôt que subir », car l’incertitude n’est pas une fatalité, et cela passe par le fait d’apprendre à décider avec des informations incomplètes, à scénariser, à accepter que l’intuition, à condition qu’elle se fonde sur une solide culture géopolitique, ait sa place aux côtés de l’analyse ; une hybridation des savoirs par le croisement des approches militaires, académiques et managériales pour enrichir la réflexion stratégique.

L’objectif n’est pas de former des experts en géopolitique, mais des dirigeants capables de dialoguer avec elle. Car, comme le montre notre livre, c’est dans la connexion des mondes que naissent les idées les plus puissantes.

Références

(1) « S'adapter, décider et agir en avenir incertain - Quand le management s'inspire de l'Armée de l'air et de l'espace ». Thierry Picq, Franck Bancel, Henri Philippe, Luc De Rancourt. Dunod, octobre 2025. Tous les droits d'auteur sont reversés à victimes et blessés de guerre - https://www.dunod.com/entreprise-et-economie/adapter-decider-et-agir-en-avenir-incertain-quand-management-inspire-armee

(2) Luc de Rancourt est général d’armée aérienne en deuxième section. Il est directeur de la Chaire Géopolitique et Stratégie d’entreprise de l’EDHEC créée en juin 2025 - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/faculty/professors-and-researchers/luc-de-rancourt